产品经理的核心瓶颈：产品规划到底是什么

产品经理的核心瓶颈：产品规划到底是什么

  互联网产品随着用户积累，产品形态也会一直在变化，因此产品规划是一件必做的事。

  比如微信公众号粉丝增多了后，有的企业会选择自建站点提供H5、网站服务，再通过站点延展到小程序、和app。

  在工信部发布的《2018年互联网和相关服务业经济运作情况》显示，2018年，我国市场上监测到的APP数量净增42万款，总量达到449万款；其中我国本土第三方应用商店的APP超过268万款，苹果商店（中国区）移动应用数约181万款。

  2021年，app已经千篇一律，无论是什么商业模式，app提供的功能和界面交互都差不多，导致现在特别难看到有新奇、爆火的app出现了。

  比如跨度很大的金融和医疗行业，如果都要给用户内容信息服务，都会有社区、信息流功能。

  要想完成app功能上的设计，产品经理只要有过几个项目经验的累积，就会很熟悉。加上现成的规范的需求文档、原型设计，上面的功能都能做出来。

  可是产品规划能力却不同于单个功能设计，还需要产品经理结合业务、未来趋势、数据表现针对未来的预测做工作。这也是最近产品新人找我提问，如何做产品规划？

  通过行业现状分析、用户与市场调查与研究、竞争对手分析，挖掘用户有几率存在的需求与机会点，结合公司战略与自身优劣势，制定出业务发展目标，确定产品方向与定位、以及商业模式的过程。

  围绕增长和营收最顶层目的，再展开下面的业务梳理，搞清楚业务的轻重环节。这对产品的优先级是至关重要的，也决定了资源的倾向，有时候在大公司里也影响了同事的工作状态。因为优先级会决定重点的部门、和非重要部门（养老部门）

  在PMTalk里，我们做的活动策划是优先级最高的。所以围绕着活动相关的运营、产品设计、研发资源都是倾斜的。

  以前我们做活动用第三方活动票务系统系统开展活动，到现在自己的活动报名系统。就为了让使用者真实的体验更加沉浸，同时还能引导用户注册自家产品。

  业务也是在持续不断的发展和变化的，能够理解现存业务并预测未来的发展趋势。比如PMTalk曾经做线下活动是亲力亲为做深圳，后面发展了全国分会。

  单点活动举办到全国辐射的活动，这就是业务的变化，业务稳定到复制扩展。未来承接业务的系统应该能够从主办方过渡到分会，活动系统的权限、角色都应该有前期设计。

  是构成系统的要素间相互联系、相互作用的方式和秩序，或者说是系统联系的全体集合。联系就是系统要素之间相互作用，相互依赖的关系，它是要素构成系统的媒介。要素间的联系可以从三个方面体现：联系的形式，联结链的多少，联系的强度。

  上面系统的结构图是指站在业务信息化的角度来思考，一个系统的前端触点、后台系统支撑、能够通用的中间层。产品经理提前摸清业务的交集点才能明白哪些是通用能力、数据的流转方向是什么。

  这些需要在完成一个又一个单个功能后产品经理逐渐积累的，每个功能背后都有一套页面和数据流转需求。同时功能之间又互相联系，只有基础功扎实就能搞清系统的结构。

  经验差一些的就是系统的单元颗粒度大、经验比较丰富的则可以把每个系统下涉及到的单元功能梳理出来，再提取通用字段和功能逻辑。

  产品规划不仅是一个远期目标，同样也包含了针对现阶段的引导。分阶段实现产品规划，规划也会存在经常变的情况下，时刻做调整。

  当然产品规划里最难的是搞定不会变的，比如账户体系是不是在未来要支持第三方登录注册、是否未来选择第三方商品管理、还是自研商城系统。

  我曾经提到过产品的生命周期，就是将产品规划按照阶段实现，产品规划应该和产品生命周期相符。

  短期计划跨度通常是3-6个月，这一阶段的产品规划会是产品经理工作的重点，因为大的产品方向已经明确了。此类产品规划需要强调的是细致与落地，要盯紧产品短期阶段目标，制定对应的战术策略交付物，并按计划实施。

  产品的中期规划周期一般是1年，此阶段主要是专注平台产品自身的打造和运营增长模式的探索。

  目标还是围绕产品的大方向来开展，但逐步会有战术策略上的研究与制定。参与此阶段规划的人，基本上由具体的实施部门来制定，并逐渐根据具体市场变化和运营状况来不断完善。

  产品的长期规划周期一般是未来1-2年，长期规划是产品整体性的大纲，把控的是产品总方向，基本上会覆盖到产品生命周期的前两个阶段，也就是导入期和成长期。

  一般由公司产品负责人牵头、高层领导和CEO共同参与决策。长期规划偏向于产品战略层面的洞察与目标，基本不会有太多涉及到执行层面上的战术策略。

  基于过去项目或竞品的关系数据情况，分析下趋势，得出突破口和现阶段弱点和不足。

  结合定位中提出的Key Point，提出完成KeyPoint要解决哪一些问题，提出解决方案（关键句总结）